Entreprendre dans un grand groupe engagé dans la transformation écologique
Pas de recette, mais 5 ingrédients.
Préambule : Urban Resourcer, c’est le nom du projet dont je raconte l’histoire. Je ne parlerai pas du projet lui-même dans cet article, mais de l’expérience entrepreneuriale dans un grand groupe. Un projet qui part d’une idée simple, partagée et alignée avec la raison d’être du groupe, qui se nourrit de plusieurs initiatives similaires et qui réussit à passer le cap de convaincre la direction générale.
10 ans, c’est mon expérience dans l’entreprise. 4 ans dans la gestion de l’eau auprès des villes. 6 ans dans les services digitaux innovants.
J’aime construire des solutions digitales qui répondent à des problématiques environnementales, créatrices de valeur pour nos clients. Je n’aime pas quand la route est toute tracée. J’aime quand le challenge est innovant, ambitieux, applicable concrètement et appelle à la prise de risques.
En 2020, c’est lors d’une session de brainstorming que l’idée naît comme un rebond de notre marque employeur, à l’extérieur : « we are resourcer ». Comment aider les citoyens à agir et être plus éco-responsables, les engager à devenir eux aussi des « resourcers » ?
J’ai alors l’envie de creuser cette problématique. Elle donne du sens à mon travail. Consciente de l’ampleur et de l’ambition du sujet, je ne savais pas où cela mènerait. J’embarque quelques collègues, nous tournons autour du pot, mais on affine l’objectif, on travaille sur l’expérience utilisateur et sur le problème qu’on cherche à résoudre. On étudie notre environnement, on regarde notre porte-monnaie et on voit ce qu’on peut faire. On commence à y croire, on y met de notre énergie et on a la forte intuition que notre entreprise doit faire naître des projets à impact qui touchent les citoyens. Alors on s’accroche à quelques encouragements et on cherche des sponsors internes pour professionnaliser notre démarche.
Ose te lancer, tu excelles dans ce qui vient de toi.
Malgré le fonctionnement bien établi d’une grande entreprise et les habitudes de ses salariés, il ne faut pas attendre de demandes formelles et ne pas avoir peur de proposer et argumenter.
C’est alors qu’une opportunité interne arrive. Je rejoins la nouvelle direction de l’innovation qui accepte de sponsoriser l’idée et m’offre la légitimité et des moyens pour la transformer en un projet client. Il est important de noter que les processus d’accompagnement sont en cours de mise en place et qu’il y a encore peu de moyens d’investissement dans les projets d’innovation digitale. Sans règles du jeu pour proposer un projet, il faut juste le courage pour oser se lancer !
Plusieurs chemins très différents pour atteindre l’objectif existent, mais le plus évident pour coller à la stratégie du groupe est d’expérimenter sur nos marchés historiques, avec une unité opérationnelle, nommée BU pour Business Unit. Fin 2020, j’ai 2 sponsors : ma direction de l’innovation et une BU en France pour démarrer et tester nos premières idées de solutions sur nos marchés traditionnels.
Avoir au moins un sponsor interne, une personne influente et décisionnaire qui s’engage à promouvoir et à défendre le projet.
Un bon sponsor est un sponsor engagé, qui coache le porteur de projet et dont le rôle et les responsabilités sont clairement définis.
Je rencontre assez vite une difficulté : je dois, dans le même temps, construire une offre qui répond aux enjeux commerciaux de ma BU sponsor et trouver un business model innovant, qui offre un fort potentiel pour l’ensemble du groupe.
A priori cela ne semble pas contradictoire, mais les enjeux et le pas-de-temps sont différents. Sans oublier le fait que le projet est digital, innovant et nécessite de l’énergie pour embarquer les équipes, alors que la solution n’existe pas encore. Je dois alors jongler, d’une part, entre les attentes de ma BU sponsor focalisée, à juste titre, sur ses objectifs opérationnels court terme et, d’autre part, le quotidien de mon équipe qui avance vite pour proposer, en moins de 6 mois, un business model rentable.
Se focaliser sur le client pendant le temps de la création.
L’équipe projet doit avoir accès au client final.
Malgré cette difficulté, et donc un manque de communication efficace, je reste concentrée sur les objectifs sur lesquels je suis attendue : étudier le marché, tester la proposition de valeur auprès des clients, construire un business plan à proposer à la direction générale fin 2021. Pour ce faire, je m’efforce de parler au moins autant avec des clients externes qu’internes.
L’étude de marché me pousse vers un business model qui est confirmé par les clients externes. Même si les résistances internes face au caractère innovant et disruptif ne simplifient pas le projet, celui-ci est reconnu comme différenciant et les risques sont considérés comme modérés.
Lorsque quelques fruits mûrissent, il est utile de les protéger de la tempête.
Même si tous les voyants te semblent être au vert, change ton angle de vue : il se peut que tu sois aveuglé par les premiers signaux positifs.
Pendant les tests marché, je suis entraînée par des clients qui se positionnent comme des coachs, qui croient au projet et me donnent de la crédibilité. Alors je continue.
Mais à quelques mois de la présentation de mon projet au comité d’investissement, je perds mes 2 sponsors ! Le premier, en raison d’une réorganisation et l’autre en raison d’un manque d’alignement sur les objectifs. Chute libre. Un moment difficile où il ne faut pas baisser les bras.
Alors le projet va-t-il s’arrêter ? Comment continuer à avancer pour, malgré tout, porter le projet seule, au plus haut niveau ? Heureusement les clients sont toujours là.
La dynamique d’équipe est aussi importante que le projet lui-même.
S’entourer des meilleurs et avoir un binôme qui reste focus sur la solution pendant que l’autre se décolle du projet pour mieux percevoir la réalité de son environnement.
Le comité d’investissement arrivait à grands pas. Mon objectif était d’y obtenir le budget pour développer la solution et supporter les premiers clients. Il n’était pas question d’abandonner malgré une grande solitude et, au contraire, d’accélérer. Nous mettons alors les bouchées doubles pour trouver de nouvelles BU sponsors à l’international. De belles surprises se présentent. D’abord un mariage entre le design d’un business model innovant pour le groupe et des initiatives existantes dans 2 pays. Et puis arrive le soutien d’un nouveau sponsor financier et opérationnel : le département des solutions digitales à la Direction des Systèmes d’Information.
Je reste convaincue que la meilleure façon de réussir l’exécution d’un projet comme le mien, et comme beaucoup d’autres projets innovants, est de l’isoler un peu. Ni trop pour ne pas être hors-sol, ni trop peu pour ne pas être cannibalisé par le quotidien opérationnel.
Pour autant, je dois m’adapter à la culture du groupe. Je propose donc le même modèle d’exécution que les autres projets digitaux, à savoir déployer le projet via nos processus métiers historiques.
Le 25 novembre 2021, je présente le projet au comité innovation du groupe. Succès. Quelle belle satisfaction d’entendre la direction générale approuver le projet. Je remercie sincèrement toutes les personnes qui m’ont permis d’arriver au bout de cette première étape et je tiens à souligner que c’est une réelle chance d’effectuer un tel parcours dans un grand groupe.
2022 est donc l’année du développement.
Ce projet pourrait être une innovation de rupture, mais s’exécute dès le démarrage comme une innovation incrémentale. Est-ce que cela peut fonctionner ?
Ou bien l’entreprise doit-elle assumer pleinement ces deux modes d’innovation, les mettre en concurrence pour les faire se rencontrer au bon moment ? Et vous, avez-vous, dans votre entreprise, des modèles inspirants à partager ? Comment un groupe international peut-il travailler efficacement avec son écosystème extérieur pour améliorer l’exécution de projets innovants ou lancer des initiatives de rupture ?
J’ai hâte de vous partager, dans un prochain article, comment se déroule l’exécution du projet.
Fondatrice de Reasonances.
